La necesidad de devorarlo todo

Practicamente todos los meses vemos empresas como Google, Facebook, Amazon y todas estas grandes de la tecnología hacen crecer su negocio comprando a competidores para ampliar su capacidad productiva y ganar base de clientes, comprando pequeñas startups para absorver sus innovaciones y adquirir capital intelectual de alto valor, y finalmente predandose – porque hace rato dejamos atras lo de la competencia – unos a otros creciendo verticalmente en vez de facilitar y potenciar la integración.

Me parece curioso que tipos de poco mas 50 años los mayores (Bezos, de Amazon, nació el 64, los fundadores de Google, Serguéi Brim y Larry Page son del 73, Zuckerberg el 84, de Yahoo, Jerry Yang y David Filo, el 68 y el 66 respectivamente) son reconocidos como hombres de negocios tremendamente exitosos, pero no conformes con esto aprovechan las enormes espaldas financieras que sus empresas han alcanzado para sacar la chequera y darse a las compras para crecer, convirtiendose y consolidando monstruos gigantes, dejando muy en el olvido aquel garage junto a la casa de los padres para pasar a un campus de 260.000m2 para 12.000 colaboradores. Pareciera que el éxito de tu empresa se obtiene a punta de fuerza bruta y a costa del resto, ya sea por omisión como por acción.

Le sigo dando vueltas a esa necesidad imperiosa de devorarlo todo: competidores, startups, proveedores, clientes, empleados, competidores indirectos, entidades gubernamentales, pueblos y ciudades, lagos, mar y cordillera, desierto y el ártico, en fin, ecosistemas completos.

Un apetito que parece cimentar un sistema saturado: las empresas dében crecer infinitamente sin encontrar nunca limites, y muchas veces sin siquiera reconocer ética que plantee reparos suficientes a lo que un Retorno atractivo pueda decirnos. Claro, podrán ser los menos (mas bien parece que no nos enteramos de todos los casos), pero el punto es que pareciera ser que las distintas tendencias en management solo se hacen cargo de abrirte el apetito y orientarte en como ser más rentable, y hasta ahí llegamos. Y en este tema hay mucho paño que cortar, basta con recordar la polémica que rodeó a los Ingenieros Comerciales de la UC hace solo unos pocos meses.

¿Acaso no hay alguien que planetée algo distinto? ¿Acaso no hay alguna tendencia en el management que pregonga un crecimiento a escala humana, en armonía con las necesidades de tus colaboradores (porque no todo es la remuneración, también importan los horarios, la confianza, el espacio y la gentileza), tus proveedores (paga lo que corresponde y cuando corresponda), tus partners (potenciando y no predando) y tu competencia (éticamente!).

Afortunadamente, lo hay.

Viendo algunos TED me topé con uno de Ricardo Semler, titulado “How to run a company with (almost) no rules”, algo así como “Cómo dirigir una empresa (casi) sin reglas”, donde se atreve a decir algo tan cierto que resulta inspirador:

¿Cuál es la decisión más inteligente? Decíamos cosas como venderás 57 dispositivos por semana. Si los vendes para el miércoles, por favor, vete a la playa. No nos crees un problema de fabricación, de aplicación, si no tendremos que comprar nuevas empresas, comprar a los competidores, tendremos que hacer todo tipo de cosas porque vendes demasiados dispositivos. Así que ve a la playa y empezamos el lunes de nuevo.

Ricardo Semler

Y ese parece ser el quid de la cuestión. ¿Hasta donde necesitamos crecer? ¿Hasta donde llegue nuestra codicia? Lo que plantea Semler en la charla es bastante mas amplio de lo que intento abarcar con este post, pero me da luces de como dar respuesta a esta pregunta. Habla del como fomentamos la sabiduría no solo en la empresa, también en la escuela y por supuesto, en la vida. Y lo hace amparado en su propia experiencia estampada en sus libros, la que se basa en 4 pilares:

  1. Cualquier colaborador puede participar del proceso de toma de desiciones.
  2. Todos los miembros de la organización son responsables de los resultados.
  3. Los beneficios se reparten entre todos los miembros, independiente de su posición.
  4. Para que estos 3 principios funcionen, se necesitan: muy pocas limitaciones, mucha flexibilidad y, sobretodo, integridad.

De aquí se desprenden todo un estilo de management que expica y desarrolla en sus libros (a los que les sigo la huella, no logro dar aún con ellos) Radical, The Seven-day weekend y Maverick!.

Pero volviendo al tema, ¿hasta donde necesitamos crecer? ¿Debemos devorarlo todo? ¿Es tanta nuestra necesidad que no basta con comernos casi toda la torta, debemos comernos las otras tortas?

Este apetito desmedido me recuerda una escena de “El Viaje de Shihiro”, donde Kaonashi (Sin Rostro), furioso porque Shihiro no acepta sus regalos, comienza a comer y a devorar todo lo que los seres de los baños le presentan como ofrenda y de la que esperan como pago aquél oro falso. Kaonashi devora no solo las comidas, luego de un nuevo rechazo de Shihiro, devora también a estos seres convirtiendose en un monstruo enorme y pesado, pues nada, absolutamente nada lo satisface y sin embargo, nunca deja de comer.

Entonces, ¿hasta donde necesitamos crecer?

Me quedo con la recomendación de Semler en la charla, pues éso solo lo podemos responder haciendo acopio de una profunda sabiduría. Entonces, a fomentarla!

Deja un comentario

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.